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电梯股资优生崇友,西进失败 3 堂课

2020-07-25作者: 938次阅读

电梯股资优生崇友,西进失败 3 堂课

10 月底,曾打造台北 101 大楼超高速电梯、净利连续 9 年成长的电梯类股资优生──崇友实业,总经理游本立在法说会上宣布,撤出中国这个全球最大电梯市场,回头深耕台湾,并布局新南向商机。

崇友撤守已经营 23 年的对岸市场,引发同业关注。「拚好几个东南亚国家,都凑不出一个中国市场(的营收),没人敢放弃,」电梯行业龙头、永大中国总经理许作名,直言崇友的决策风险很大。

事实上,崇友董事长唐伯龙 3 年前回锅接班后就已下达撤出中国指令。儘管营收难与一路拚市占率的对手永大相较,但摊开财报的获利数字,双方却在过去 3 年内猪羊变色,永大每股盈余从 4.5 元跌到 2.7 元,崇友则是从近 2.5 元爬上 4.4 元,今年在机场捷运大单入帐下,有望缴出 3.9 元的好成绩。

第一课:市场大≠能赚钱
红海市场,客製核心无路用

这家 44 岁的老电梯厂,为何敢与同业逆向而行?又是如何重新定义主战场,找到新获利动能?答案是西进的上海崇友,连赔 11 年,且合计赔掉近 7 成股本过程中,摸索出来的失败学教训。

同业指出,崇友能跻身台湾前三大电梯厂,核心能力是拥有近百位的设计研发团队,能针对客户提出客製化的产品规画与施工服务。一座要价 300 万元的高速电梯,单价虽比一般电梯贵 1 倍,却能靠技术力吸引饭店、商办等死忠客户。且一条龙生产的客製化产品规格特殊,同业相对不容易接手维修。它长年维持自家产品 8 成以上的保养维修率,维修收入占年营收约 4 成,高于对手永大近 3 成的占比,是一大获利来源。

但到了中国,面对大型建案追求低价量产化的电梯,崇友被迫进入红海市场,客製化能耐英雄无用武之地。擅长的维修服务也因当地电梯维修,往往因物业管理公司更换转单,自家产品保修率始终不到 3 成。十多年来仍无法找到获利方程式,经营团队才认知到,市场大不等于人人都有钱赚。比起市场规模,更重要的是挑对自己擅长的战场,因此决定聚焦台湾市场,并让上海崇友,转型为从中国出口零组件的贸易商,断尾止住亏损。

第二课:老市场≠没商机
推云端监控,抢全台换梯潮

但众所皆知,台湾是需求放缓的成熟市场,永大电机、台湾三菱电梯与崇友实业,三大厂家加总市占率更超过 7 成。市场秩序已定,因此崇友这回锁定的,是全台累计逾 6 万座的旧电梯更新商机。

游本立指出,台湾电梯需求大幅成长的高峰期约是在 1990 年代初期,现在全台约 20 万座电梯当中,估计逾 3 成是超过 20 年,有更新需求的旧电梯,且未来每年成长率约 10%。崇友今年这类案源就超过 400 座,其中 9 成是自家旧客户,另一成则是来自他牌换购,带动新梯销售。

崇友打破「电梯谁卖、生意就归谁」定律,跨品牌抢单的祕密武器,是藏在杨梅厂展示厅内的物联网云端监控电梯系统。

走进这个展示厅,整个空间如同战情室,全台 3 万 4 千多座由崇友维修的电梯,全清楚标示在萤幕中的地图上,透过红、黄、绿 3 种灯号,便能一目了然哪些电梯是维修中、已通报维修或安全运转中,新产品埋入上百颗监测器蒐集数据,还有维修预警、钢索耗损、温度监控等新功能。

同业指出,这类具线上检修功能的电梯,早年投入的业者虽众多,但多数都没走完最后一哩路,就因台湾法规未开放,无法节省维修人力而放弃。但崇友不同,认定这可提升维修人员工作效率与电梯安全性、舒适度,每年投入上百万元持续优化,成为市场上,少数有成熟商品推出的电梯厂。

第三课:市场不对勇敢杀出
中国价格年砍一成,太伤本

3 年前,被唐伯龙派往中国解决亏损问题的游本立则直言,西进亏损学到最大的教训是:「经营者面对错误,必须具备改变的勇气!」

他说,3 年前,中国电梯市场总需求,来到一年约 60 万座,但插旗中国的全球电梯业者却疯狂扩厂,导致年产量比市场需求多出 2 成,造成中国电梯恶性竞争,价格几乎年年都有约 10% 降幅。但所有崇友员工都知道,要是从中国撤退,等同代表唐家决策错误,更让数 10 年的西进投资将化为乌有。在公司内部是没人敢碰触的敏感话题,儘管「很怕提了会被老闆打」,但游本立还是站在专业经理人的角度,大胆向董事会提案放弃中国市场。

没想到,这反而打破僵局,唐伯龙毫不在意面子问题,还提出加强开发饭店与商办等高端建筑客户,发展高单价的高速梯新产品线等,支持经理人主导的转型策略,是从西进泥淖中抽身的幕后关键决策。

因为西进的丰富失败教训,不只让崇友看清自己能耐,经营体质更是脱胎换骨,也为下一步转战新南向,蓄足再出发的新能量。

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